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Geschäftsmodell

Die einzigartige Signatur Ihres Unternehmens zu pflegen ist eine immerwährende Aufgabe.

Jedes Geschäftsmodell ist durch innere und äußere Einflüsse bedroht.
Äußere Faktoren wie permanente Markt- und Wettbewerbseinflüsse, wirtschaftspolitische und gesetzliche Rahmenbedingungen sind den Unternehmern in der Regel hinreichend bewusst und bekannt. Trotzdem ist es schwierig, ein Team auf diese sich dauernd ändernden Bedingungen einzustellen. Technische Erfindungen und Digitalisierung schreiten unaufhaltsam und stetig fort. In unregelmäßigen Abständen werden sie durch Sondereffekte – wie gerade die Pandemie – sprunghaft beschleunigt. Die Unwägbarkeiten steigen – die Planungssicherheit sinkt.
Mittelständische Unternehmen wie auch Konzerne übersehen in dieser herausfordernden Gemengelage leicht die internen und oftmals weichen Faktoren, die ihren Erfolg oder Misserfolg entscheidend beeinflussen. Mitarbeiter verändern ihre Lebensmodelle und Prioritäten, Kompetenz geht durch Weggang verloren, Motivation leidet durch Schnittstellenprobleme.
Ein Geschäftsmodell entsteht aus Unternehmergeist. Dieser Geist muss auch im wachsenden Unternehmen robust und resilient verankert werden. Dazu ist der Unternehmer in großen Familienunternehmen nicht mehr jederzeit voll umfänglich in der Lage. Er muss den Unternehmergeist auf mehrere Schultern verteilen. Für die Geschäftsführung in nicht familiengeführten Unternehmen ist diese Aufgabe nicht einfacher. Durch Ressortaufteilung entstehen zusätzliche Schnittstellen und Reibungsverluste. Allein mit Hilfe beständiger (neutraler!) Beobachtung der Situation im Markt und durch stetige, effektive, kooperative und transparente Transformation können Unternehmen heute Ihren Erfolg halten und ausbauen. Die bekannten, alle paar Jahre durch einen neuen CEO initiierten Transformationsprogramme mit ihren wohlklingenden Namen haben ausgedient, ja sie sind mittlerweile kontraproduktiv. Denn die meisten Mitarbeitenden haben ihre langfristige Wirkungslosigkeit durchschaut. Das ist insbesondere der Fall in den Industrien, die den Scheitelpunkt ihres Erfolgs aufgrund des Wandels vom Zeitalter der Mechanisierung und Elektrifizierung zum Zeitalter der Daten bereits überschritten haben. Davon sind besonders betroffen die Automobilindustrie, der Maschinen- und Anlagenbau und die Metallindustrie. Ergänzend zu kurzfristig überlebenswichtigen Kostensenkungsprogrammen benötigen diese Industrien vor allem neue Impulse für ihr Geschäftsmodell. Dass dies möglich ist, beweisen viele erfolgreichen Startups im Bereich der Mobilität, ob zu Lande oder in der Luft.
Entscheidend für den Erfolg ist beständige Transformation, ist das gemeinsame „Wie“ der kontinuierlichen Anpassung eines Unternehmens mit seinen Mitarbeitenden an äußere und innere Faktoren. Unternehmen brauchen also ständige Adaption anstatt impulsartig wiederkehrende Transformation. Damit können sie Ihr Geschäftsmodell nachhaltig lebendig er halten.

Wie kann eine solche Adaption erreicht werden?
Erfolgreiche Adaption von Unternehmen und ihren Geschäftsmodellen erfordert das Verständnis mehrerer Handlungsfelder und ihre iterative und kooperative Bearbeitung. Die neuen Handlungsfelder entstehen durch anhaltenden Wandel vom klassischen Typus des inhabergeführten, hierarchischen und arbeitsteiligen Unternehmens hin zum kooperativ geführten, in ein Business Ökosystem eingebundenen und systemisch arbeitenden Unternehmen. Sie kristallisieren sich aus der erfolgreichen Arbeit und Struktur von aktuellen, in der digitalen Ökonomie erfolgreichen Marktteilnehmern heraus. Die vier Handlungsfelder und die zur erfolgreichen Bearbeitung zu stellenden Fragen sind:
(1) INSPIRIEREN:
Wie können alle Beteiligten die Kundenwünsche, ihre Bedürfnisse und Sicherheitsanforderungen in die Werte, Rahmenbedingungen und Robustheits-anforderungen des eigenen Unternehmens übersetzen. Das ist das ureigene Handlungsfeld des klassischen Unternehmers – die Definition und Anpassung des Geschäftsmodells und der Unternehmenskultur.
(2) BAUEN:
Wie können Geschäftsmodell und Unternehmenskultur in eine schlagkräftige Organisation übersetzt werden? Was sind die treibenden Kräfte der Organisation, welche Produkte können daraus entstehen und mit welchen Prozessen können diese Produkte bestmöglich, ressourcenschonend und ko-kreativ erzeugt werden? Hier entsteht zunächst die Strategie und dann die Struktur die sie in die Tat umsetzt. Die Organisation entwickelt aus dem Kundenwunsch und Unternehmergeist die Perspektiven, Netzwerke, und Business Ökosysteme. Sie nutzt dazu zunehmend Selbstorganisation, beispielsweise in Form agiler Methoden.
(3) STANDARDISIEREN
Strategie, Struktur, Produkte und Prozesse ergeben im nächsten Schritt die Anforderungen an die Fähigkeiten des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden. Hier entsteht aus dem erdachten Angebot an die Kunden ein Vorhaben des Unternehmens. Das kann nur gelingen, wenn alle nötigen Fähigkeiten und Ressourcen vorhanden sind. An dieser Stelle entscheidet sich, welche Kompetenzen die Mitarbeiter und Partner weiter entwickeln müssen, und wie das Unternehmen digital fähig aufgestellt werden kann. Der Fokus liegt in diesem Schritt nicht allein auf den technischen und methodischen Kompetenzen des Teams. Ganz im Gegenteil sind es meist gerade die sozialen, ethischen und strategischen Fähigkeiten der Individuen, die systematisch zu wenig gefördert wurden. Doch ohne sie kann kein funktionierendes Team entstehen.
(4) KONTROLLIEREN
Die Entscheidung ob das was der Kunde sich wünscht, tatsächlich bei ihm ankommt, trifft nur einer: der Kunde. Hier schließt sich der Kreis und beginnt erneut. Der Kunde lässt sich entweder von dem präsentierten Angebot begeistern. Dies führt dann durch sein Feedback zur weiteren Inspiration der Beteiligten im Unternehmen. Oder: er geht. Jeder Kunde der geht, ohne zu sagen, warum, ist ein dreifacher Verlust fürs Unternehmen: aller Aufwand in Inspiration, Aufbau und Standardisierung waren für ihn umsonst. Jeder Kunde der bleibt und nicht sagt warum, ist noch ein einfacher Verlust: es fehlt die Chance für weitere Inspiration. Nur ein Kunde der bleibt und sinnvolle Anregungen hinterlässt, ist ein dreifacher Gewinn: er inspiriert das Unternehmen zu einem weiteren Zyklus aus bauen, standardisieren, kontrollieren. Er ist ein Unternehmer-Kunde: er fühlt sich von einem gesamten Unternehmen verstanden und betreut – egal ob es den Unternehmer aus Fleisch und Blut noch gibt – oder ob ein funktionsfähiges Team ihn repräsentiert.

Adaptionsfähigkeit entscheidet über die Zukunft aller Unternehmen.
Ständig sehen wir Unvorhergesehenes passieren. Die Planbarkeit nimmt ab. Was kann anstelle von Planung treten, wenn Planung immer sinnloser wird?
Wir hören Begriffe wie Resilienz und Antifragilität, was bedeuten sie?
Letztlich drehen sich diese Begriffe um den Grad von Selbstorganisation.
In der ersten Stufe beginnender Selbstorganisation ist Fehlertoleranz gewünscht. Unternehmen wollen sich robust aufstellen. Mit immer mehr ausgeklügelten Prozessen „erzeugen“ sie Qualität und schützen sich gegen Bedrohungen von außen. Mit robusten Prozessen geht jedoch auch ein gewisser Grad an Starrheit einher. Was nicht effizient selbst gemacht werden kann, wird auf Lieferanten verlagert und bis ins kleinste Detail mit Anforderungskatalogen und Lastenheften beschrieben. Diese Arbeitsweise wurde über Jahrzehnte perfektioniert und hat starre Lieferketten hervorgebracht. Dass ein komplexes Produkt oder System nicht funktioniert, wird oft erst am Ende des Entwicklungsprozesses erkannt. Prominente Fehlschläge aktueller Fahrzeuganläufe künden vielfach vom Versagen. Sie kommen daher, dass sich die erlernte und optimierte Arbeitsweise und Arbeitsteilung mit der heutigen Komplexität überfordert ist. Auch Bedrohungen von außen können durch starre Lieferketten nicht verhindert werden – ganz im Gegenteil. Soll ein komplett neues, innovatives Produkt entstehen – beispielsweise eine batterieelektrisches Fahrzeug – dann ist die eingespielte Lieferkette gleich an vielen Stellen überfordert, wenn nicht gänzlich unbrauchbar. Doch Übung darin, neue Partner und andere Formen der Zusammenarbeit aufzubauen, haben die Unternehmen der arbeitsteiligen, tayloristischen Phase im 20. Jahrhundert nicht erlangt.
Daher gehen heute, in der zweiten Stufe mehr und mehr Unternehmen dazu über, agile Prozesse und eine Fehlerkultur zu postulieren. Sie versuchen diese mit mehr oder weniger Erfolg in der bestehenden Organisation zu erreichen. Das Stichwort ist Resilienz, also Selbstheilung, Erholung von Fehlern und Lernen aus Fehlern. Die Grenzen dieser Bemühungen werden erreicht, wenn die erlernten Verhaltensmuster und hierarchischen Strukturen mit der Forderung nach Agilität kollidieren. Das ist aber nahezu zwingend der Fall. Denn die Frage, wieviel Eigenverantwortung man Mitarbeitern und Lieferanten in einer hierarchischen Struktur zugesteht, kann zwar theoretisch mit starren Prozessen vorgegeben werden, scheitert aber in der Praxis meist an den Menschen. Wenn sich nur Wenige der neuen Logik verweigern, scheitert Agilität schnell am faktischen Alarmzustand von Projekten. „Was zu beweisen war“, denkt sich manche Führungskraft und hat sich erneut unersetzlich gemacht.
Was letztlich in der dritten Stufe auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation zu der einzig logischen Erkenntnis führt: dass die Zielorganisation die ein adaptives Unternehmen ermöglicht, selbst aus einem adaptiven Prozess entstanden sein muss. Structure follows strategy. Die Organisation baut sich selbst und wird dabei professionell gecoacht. Das ist das Wesen agiler Frameworks wie Scrum. Und das bedeutet nichts weniger, als dass viele vorhandene Organisationen mit ihren älter werdenden Geschäftsmodellen langsam aber sicher untergehen werden, da die Transformationslücke für sie zu groß geworden ist. Die Einführung von Selbstorganisation scheitert an unterentwickelten Fähigkeiten und Beharrungsvermögen der bestehenden Organisation.
Dies ist für viele Unternehmen der Preis für jahrzehntelangen Erfolg. Sie verspürten keinen Transformationsbedarf. Es ist der Preis den auch Kodak, Nokia & Co. bezahlten. Neue Geschäftsmodelle und adaptive Strukturen ersetzen sie. So kristallisiert sich langsam aber stetig eine neue Form des Wirtschaftens heraus, die sich mit den Themen des 21. Jahrhunderts auseinandersetzt. Ich habe diese Form des Unternehmens in einem „Future Fit Enterprise“ Modell beschrieben, das auf den oben beschriebenen Elementen aufbaut: inspirieren, bauen, standardisieren, kontrollieren.

Das Future Fit Enterprise ist vielfältig, seine Mitarbeitenden habe hohe soziale und ethische Kompetenzen , es besitzt eine hohen Grad an Flexibilität, Eigenmotivation, Engagement und Zufriedenheit der Mitarbeitenden, Partner und Beteiligten. Grundlage für eine erfolgreiche Adaption dieses Arbeitsmodells im Unternehmen ist Loyalität in beide Richtungen zwischen Management und Mitarbeitenden. Um den Wert der Loyalität in den Mittelpunkt des Handelns stellen zu können, ist eine aufrichtige Analyse und transparente Festigung der oben genannten Fähigkeiten unumgänglich. Das Thema der strategischen Neuausrichtung darf also nicht beim Menschen halt machen, sondern beginnt erst mit der Fokussierung auf das Kompetenzfeld des gesamten Unternehmens.

Mit Ihnen gemeinsam den langfristigen Erfolg Ihres Unternehmens zu ermöglichen ist meine Berufung. Was Ihre spezifischen Anforderungen und Ziele sind, und welche Veränderungen dabei erreicht werden können, diskutiere ich gerne mit Ihnen in einem persönlichen Gespräch.
Sprechen Sie mich an!